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      百事可樂的逆襲

      作者:未知

      1. 1939年,運送百事可樂的道奇車   20世紀40年代,百事可樂與可口可樂之間的競爭堪稱商界傳奇。
        鮮為人知的是,在可樂大戰打響的同時,也打響了另外一場規模更大、更為重要的前沿陣地之戰,這就是美國黑人為進入白人統治的商業領域而進行的斗爭。居于下風的百事可樂,在一位有著強烈領導意識、精明能干的企業家的領導之下,與一批富有進取心的美國黑人專業銷售人員聯合了起來。他們的結合,成為永垂美國商業歷史的大事,同時也讓美國商界知道了多元化勞動力結構的價值所在。
        過去幾十年里,在各種描寫可樂之戰的書中,我們從來沒有聽說過這些人的名字,他們是普通勞動者,由于種族的原因,他們的智慧被?[藏在了平凡的視野之外,他們的故事在公民權利革命之后便不再被人們所傳揚。作為百事可樂第一代特別市場銷售團隊,他們的斗爭和勝利不是發生在教室或餐廳,而是發生在辦公室、商店和工廠車間里。 押注新陣地
        百事可樂誕生于1898年,發明人叫凱萊布.布拉德哈姆,是一位藥劑師,來自北卡羅來納州新伯爾尼市。他在可樂果飲料中加入蛋白酶,一種幫助消化的生物制劑,同時加入糖和蘇打水,作為一種幫助消化的保健品出售,他給這種飲料起名為蛋白酶可樂(Pepsin Cola)。到1902年時,該飲料風靡一時,頗受人們喜愛,于是他創建了百事可樂公司。
        1920年,公司破產,糖果連鎖商店樂福特有限公司的總裁?碩?斯.古斯,以1.4萬美元的價格買下了飲料的配方和商標。1932年之前,古斯只在樂福特公司的飲料專柜銷售這一產品,1932年之后,他開始了飲料灌裝生產業務。3年后,當他離開樂福特公司時,他已經掌握了百事公司91%的股票所有權。
        就在樂福特公司運營出現困境之時,恰好進入了沃爾特.麥克(40年代任百事可樂總裁)的視線。麥克在1933年和朋友一起聯合創立了鳳凰證券,他們重點關注那些瀕臨癱瘓的企業,買下全部控股權,重新包裝后,再將它們出售,賺取利潤。麥克在任總裁期間,鳳凰證券公司成為美國增長最快的投資公司。他在書中寫道:“我到那些工廠轉一轉,就能說出這些工廠運轉是否良好,我的判斷依據是那些人的工作節奏、工作態度、所做事情以及他們對自己的工作懷有多大熱情。” 2. 39周年紀念版百事可樂 3. 沃爾特.麥克,1941 - 1950年百事可樂的猶太裔總裁
        麥克喜歡處理有著巨大市場潛力的企業,他認為樂福特的資源非常不錯,在工廠的實驗室里,他接觸到那些有著獨到見解的藥劑師,大家一致認為百事的口味比可口可樂要好一些。
        “可口可樂有點香料的味道,而百事是一種柑橘的清香。” 托馬斯.愛默茲解釋說。公司有兩位骨干藥劑師,愛默茲就是其中之一,1929年,年僅16歲的愛默茲進入樂福特公司,他的老伙伴約翰.里奇將蛋白酶從百事的原始配方中去掉,這樣,百事便以一種嶄新的口味出現消費者面前,這使得它在20世紀40年代廣受歡迎。
        1939年初,麥克成了百事的核心領導,他和羅格夫賣掉了鳳凰證券公司,全力以赴投入到百事的工作中去。從進入百事可樂那天起,麥克就知道,種族可能會成為可樂戰爭中一個極為重要的前沿陣地――也是一個充滿風險的陣地。
        剛進公司時,工廠的10條生產線上竟沒有一個黑人,麥克指責工會組織將黑人拒之門外的做法。他投資兩條全新生產線,全部雇用黑人,并且強迫工會將這些黑人吸納為工會會員。在第二次世界大戰結束時,麥克不光是在黑人社區,也在白人社區樹立起了自己的聲譽,人們把他看做是一位“富有良知的企業家”。
        《財富》雜志坦率地說,將百事可樂定位為廉價商品貶低了百事的價值,會使百事處于不利地位,“特別是在南方,容量大、價格低的商品常常會受到黑人的青睞與歡迎,這樣一來,許多南方白人便開始回避這樣的商品”。
        要知道,在那個年代,百事可樂的改革是非常了不起的舉措。
        沃爾特.麥克被后人評價為擁有著遠見卓識,從1938到1950年間,他賦予一支特別銷售團隊以人事任免權、資金預算權和更富創造性的自主權力,并充分承認了他們對企業的影響和作用,讓他們在美國全國范圍內進行市場考察與調研。“我所享有的、真正的、最大的快樂之一就是幫助別人,給人提供工作機會,從而幫助他們成長、發展。”麥克曾經提及。
        對沃爾特.麥克來說,他不在乎競爭對手可口可樂與美國精神、圣誕老人、美國退伍老兵等有著怎樣的千絲萬縷的聯系。他是一位精力充沛、銳意進取的紐約人,敢于與南方人、可口可樂的總裁羅伯特.伍德拉夫這位紳士一爭高下,伍德拉夫的確也曾慷慨捐助過黑人大學,但那種形式的慷慨僅僅有助于支持種族隔離制度,而麥克所做的貢獻關注的是個體成員的成長與發展,這是完全不同的兩種概念。
        沃爾特.麥克不是一位不切實際的空想社會改革家。他首先考慮的是結果和利益,是在利益的驅動下采取行動的。他在關注黑人的同時,看到的也是綠色的鈔票。美國黑人領袖已經非常機智地向企業界推出了這樣的思想,即1400萬美國黑人代表了一座尚未開發的金礦,代表著受到禁錮的消費需求,而麥克恰好想從中分得一杯羹。   所有這些美好的愿景都離不開這些銷售人員,他們也都非常現實地看待自己在公司中的作用。“我非常崇拜這個人,但他最終關心的就是一件事,那就是銷售百事可樂,”在談起自己的老板時,愛德華F.博伊德(曾任百事可樂“特別銷售市場”團隊負責人)這樣說道:“在他心中,銷售百事可樂一直是最重要的事情。” 4. 百事可樂的自動貼標機器 百變的營銷策略
        1947年夏末的一天,沃爾特.麥克正在位于西54號大街的亞岡昆酒店吃午飯,這家酒店是記者和劇作家們樂意來的地方,而且這里也歡迎黑人客人光臨,但在曼哈頓比較高級的商業機構中,黑人不一定會受到這種禮遇。
        麥克算是這里的老顧客了,經常光顧這里的客人彼此都很熟悉,不吃飯時,他們喜歡一起坐坐。《紐約郵報》每周專欄“萊昂書齋”欄目的撰稿人倫納德.萊昂,正在尋找以名人為題材的新聞。麥克曾讓萊昂和他的家人為其廣告系列節目“百事相冊――真正的美國家庭”拍過照片。這位專欄作家停下來,與諾曼.卡曾斯聊了一會。卡曾斯是《周六文學評論》的編輯,他正在與他的出版人還有一位相貌出眾的黑人小伙一起吃飯,卡曾斯致力于以世界和平運動和改善種族關系為主題的工作,并因此而出名。 5. 1955年,百事可樂位于紐約時代廣場上的廣告牌
        萊昂剛一走,麥克便朝這邊走過來。卡曾斯跟他打了聲招呼,然后看著與他一起吃飯的這位年輕的客人,向麥克示意說:“你應該認識一下這個小伙子。”這個“小伙子”就是愛德華F.博伊德,33歲,最近剛到紐約。他是生土長的加利福尼亞人,他離開自己熱愛的舊金山,來到紐約,就職于美國城市聯盟組織,主要負責該組織的一個項目,即在試點的美國城市中,探索如何緩解種族間的緊張局面。博伊德身高一米八五,穿著得體,胡須薄薄的,干凈、整齊,修剪成萊塢明星的樣式。他接受過專門的發音訓練,說話時聲音洪亮、清晰、準確;他還在一些大片中唱過歌,扮演過小角色。他嚴肅、認真,從不胡言亂語,也不大聲說笑,但當他笑起來時,臉上會露出兩個酒窩。
        麥克在社交場合總是表現得那么得心應手,他站在桌子旁邊,與博伊德聊了起來。“工作方面的事,我們什么也沒談,”博伊德說,“但是麥克滿腦子想的都是如何銷售百事可樂,幾周后,我接到了他的電話。”
        1947年9月份,博伊德去百事接受面試。他在紐約的新住所位于哈勒姆區,而百事的總部和工廠位于昆斯市的長島,兩地隔得挺遠,他要換兩次地鐵,然后再換一次公交車,車程就得整整1個小時的時間。下了公交車,他還要步行很長一段路,才能走到工廠,工廠位于東河邊上,從古巴運來的甘蔗就是從這里卸船。
        麥克面試博伊德之前,[email protected]位百事的總裁正在接受《財富》雜志的人物專訪,他穿著黑西服、白襯衣,非常優雅、得體,手拿香煙,筆挺地坐在桌子旁邊。麥克的表情看上去很自然,但實際上并沒有完全放松,他的四周到處是由百事瓶蓋和那個著名的5美分的飲料瓶構成的巨型金屬廣告牌,后來,這種5美分瓶的飲料被那些貪求利潤的零售商們逐漸淘汰。桌上擺滿了文件和各種百事可樂的樣品,但這里并不因此顯得零亂。“麥克先生是一個謹慎、細心的人,”博伊德說。
        記者寫道,麥克總是會給來訪者一杯百事可樂,但同時又會非常禮貌地告訴他們如果不想喝,可以不喝。《財富》雜志描寫了百事“盡管經歷了戰爭的苦難、遭受了食糖配額供應的限制和強大對手可口可樂的打擊,然而,百事靠著它卓越、有效的商業活動,一步步走到了今天。”文章高度贊揚了麥克非凡的營銷天賦,特別是在競爭對手眾多、定價混亂的情況下,麥克營銷的天賦發揮了應有的作用。記者對52歲的麥克做了這樣的描寫:“皮膚黝黑,身材勻稱,思維快,愛動腦,一旦知道或贊同某個觀點,他會立刻在頭腦中將其轉化成自己的思想。”
        《財富》雜志認為麥克常常被自己的詭詐銷售機關“鉤住”,缺乏實施常規業務戰略的能力。而實際上,他的那些老把戲恰恰能把工作成果放大。比如,麥克同時動用6駕飛機,在空中寫字,為百事做新的廣告宣傳。P-E-P-S-I這些字母,每個字母由兩駕飛機依次排開,共同完成字母的書寫,完成后的作品寬1.5英里,長15英里,20英里之外都能看得見。
        麥克的另外一個絕招也很奏效,遠遠超過了預計的效果。到1947年,一年一度的藝術大賽已經舉辦了七屆,全美國擁有百事日歷的家庭和企業已經達到了72萬之眾。舉辦藝術大賽的起因緣于百事的銷售人員,他們跟麥克說,要效仿其他企業,做一些日歷,用于產品促銷。麥克討厭那種“性感和傷感”類型的日歷藝術作品,于是,他決定使用同時代美國人的藝術作品,這也許會引起人們的興趣,事情的確像他想的那樣,藝術大賽穩步成長。 勞動力多元化的運營策略助力百事可樂快速崛起,曠日持久的可樂世紀大戰開啟。
        1947年,麥克最大的驚人舉措是在最不可能的領域舉辦一場眾人矚目的改革,這就是百事可樂的4月股東大會。“我制定了一些其他措施,顯然,這在以前是從來沒有人想過的事情。這一措施就是股東大會向所有股東開放,”麥克在他的書中寫道。當然,這樣的股東大會經常召開,但公司總裁們從來沒有認真考慮過誰來參加會議。
        麥克卻不同。他將股東分成5個大組兩個設在紐約,另外3個分別設在洛杉磯、芝加哥和佛羅里達的杰克遜維爾市。25 000名股東中,有8000人參加了股東大會,而且“有了一個非常了不起的轉機,”麥克回憶說,“結果,我們后來有8000名銷售人員分布在全國各地,從事銷售工作,這不是一個小數目。”   他在哪里也不可能再買到比這更好的廣告了。《生活》雜志對這一事件做了三個版面的報道,同時還刊登了許多大照片。“他敢為人先:將股東大會開成了一個公眾矚目的大會;他利用美國藝術世界的精品去制作日歷;他把日常的個人行為轉變成一項公益性的服務事業,”《財富》雜志對麥克大加贊賞。 黑人夢之隊
        美國職棒大聯盟史上第一位非裔美國人杰基.羅賓森沖破膚色界限,在美國的棒球聯賽中實現了種族融合,在此之前,百事可樂全國性的銷售代表們早已沖破了企業的膚色界限。在白人主導的社會中,商業領域的種族融合是一項更為徹底――且對于某些人來說――更具危險性的事業。
        百事可樂的“特別市場銷售”試驗開始于1940年,當時公司僅僅雇用了赫爾曼T.史密斯一名黑人,后來,又增加了兩位參加企業實習的大學生艾倫L.麥凱樂和珍妮特.蒙德。他們的任務就是幫助百事可樂,擴大公司在美國黑人顧客中的消費量。
        “二戰”中斷了特別市場部的正常發展,戰爭剛一結束,他們便采取了更新的措施,以更加強大的推動力促進企業走向成功。這是一個商業世界陷入動蕩不安的年代――商業世界本身要民主化。企業更加熱衷于大渠道銷售,對有著獨特品味的個體消費者的了解也越來越多。
        商界領導者開始認識到員工的價值,認識到他們是企業成功的貢獻者。“這是對社會發展的貢獻。”愛德華F.博伊德說,他1947年加入百事公司,被任命為銷售經理助理,負責當時被稱為黑人市場的銷售工作,“我沒有多掙一美分,也沒有按照其他經理人的工資水平領取報酬,一切都剛剛開始。”
        麥克欣賞有獨立思想的人,追求夸張的大手筆作品,博伊德有過好萊塢的工作經歷,當他面試后、離開公司大樓之前,就已經知道這項工作非自己莫屬,他立志要打造一支最有影響力的國家級黑人銷售團隊。黑人新聞媒體已付出多年努力,竭力喚醒制造商們,讓他們知道,數億美元的黑人市場已經成熟,對于他們而言,博伊德被聘用的重要程度,更是超出了一切,簡直就是一場無比巨大的勝利。
        作為一位精明的、擅長分析了解人們心理的專家,博伊德招集并培訓了這支銷售團隊,他們走到哪里,哪里的銷量就會急劇上升。在北部一些城市,他們曾幫助百事可樂公司戰勝了所有的競爭對手,取得了銷量第一的佳績。有些企業,忽視美國黑人消費者,當涉及正式員工隊伍種族融合之事時,它們常常站在一邊持觀望態度,對這些企業來說,百事可樂的銷售團隊給它們上了一堂生動的實例教學課。
        正是他們推動著美國朝著一個更好的方向發展,銷售團隊幫助確定了“利基市場”營銷(為大企業忽略的某些細分市場)的定義,30年后,這一概念成廣為人知的企業戰略,他們與白人司機及銷售員進行了正式的交流與討論,從而促進企業對員工實行了最早的、模式化的多元化培訓;幫助企業向美國黑人心中一點一滴地灌輸獨特的品牌忠誠意識――既要忠誠于為社會進步做出過貢獻的企業產品,也要忠誠于產品的質量。 6.1985年,?r任美國副總統的喬治.赫伯特.沃克.布什等一行參觀位于深圳的百事可樂工廠
        在出差途中,銷售團隊的成員成了當時行為榜樣,那時,美國人很少會看到一個年輕的黑人手持一張企業名片四處去開展工作。20世紀40年代,對美國黑人來說,公司辦公室是一個讓人感到寂寞的地方。每次回到總部,所有在場的特別市場銷售人員會提出一些敏感問題:美國黑人能否適應百事可樂的企業文化?公司能否幫助他們增長見識、促進他們事業的成功?能否把他們看做是公司大家庭中的一員?公司管理部門怎樣才能打破他們狹隘的工作領域限制,把他們提拔到領導崗位上,全面負責公司的業務?
        這才是百事真正的挑戰。
        百事銷售團隊沒有可以供他們學習的行為榜樣,但是,黑人團隊成員總能很好地完成手邊的工作任務。他們以有限的資源,巡回于美國各地,親臨黑人教堂、婦女俱樂部、市府禮堂、兄弟會、校園和會議大廳,去做演講、做宣傳。
        博伊德和百事的員工們第一次面向黑人,創作了適合黑人口味的產品廣告,并在廣告中雇用首批專業黑人模特。他們的工作極大地嘲諷了當時在主流媒體和黑人媒體上普遍流行的貶低黑人形象的報道。他們敢于創作一種全新的廣告,來贊美美國黑人所取得的成就,制作的最受人歡迎的系列廣告最終走進了教室,成為全美國黑人高中和大學的教學工具。更加令人震撼的是,在那個年代,他們就在廣告中把黑人塑造成追求時尚、熱愛娛樂、有著美國式夢想的中產階級市民形象。
        黑人員工在出差旅途中,坐公交車必須得坐在車廂的尾部,乘火車必須得坐在隔離的車廂里,吃飯則必須在餐車拉上的窗簾后面。因為美國的許多餐館和旅店都不愿意為他們提供服務,因此他們在出差途中,不得不依靠家族的關系網,住在那些樂意向他們提供飲食、住宿的人們家里。在當時實行種族隔離的環境下,他們時刻都面臨著重重困難與障礙,鑒于此,百事可樂銷售團隊所取得成就的確令人難忘。
        這些銷售人員天生機智、幽默和具有十足的勇氣,他們成功地航行于這塊腐敗的、危機四伏的商業領域。如果說,商業化的美國常常充斥著失望與不滿的話,那么銷售團隊的成員總能超然對待這一切,并不斷成長。“我知道我們的使命是什么,”維C.拉塞爾(博伊德所聘用的一位員工)說,“在其他任何地方,你都不可能獲得那種類型的工作,百事可樂的確是開創了先河,他們和少數幾家企業成為屈指可數的幾家雇用黑人銷售員的企業。” 銷售“四步曲”
        博伊德心目中的候選人是什么樣子的呢?“我想要的人要干凈利索、形象良好,要受過一定教育、精力充沛、有發展潛力,還要有一定的個性,” 博伊德說,“在與公眾交往時,要有一定的吸引力,即便沒有干過銷售員,只要他們具備這種素質就可以,因為大多數黑人沒有太廣泛的工作經歷。”   在4年多的時間內,博伊德總共雇用了至少16人,他的銷售團隊起到了積極作用。在團隊規模與責任處于鼎盛時期時,共有11人在他手下聽命。這支團隊解散以后,其中大多數人在下一個職業中繼續創造輝煌,這些職業領域包括跨國企業、政治領域、新聞業、醫學界和教育界,譬如哈維.拉塞爾,在1962年當上了百事可樂公司的副總裁,成為第一位在大企業中獲得此頭銜的美國黑人。
        1948年,博伊德將擴大銷量的戰略分成4步執行:第1步,讓銷售人員做好某個地區的公共關系,提高產品訂單成交量;第2步,在報紙和雜志上大規模刊登廣告,廣告內容以適合黑人顧客為主要特點;第3步,策劃一場給灌裝企業和黑人組織寫信的活動,準備在全國各地開展豐富多彩的各種活動;第4步,在各個商店里,開展現場銷售的廣告活動和產品包裝陳列展示活動。
        麥克的社區慈善活動與黑人市場部,也與廣泛的工作目標有效結合在一起。當年,百事可樂公司的獎學金委員會從232名學生中,挑選17名高中畢業生,為他們提供全額獎學金33萬美元,獎學金委員會成員莫德凱.W.杰克遜(哈佛大學校長)為獎學金的頒發活動發表了講話。百事可樂公司在向媒體描述活動時說,設立獎學金的目的是為了發現杰出的優秀青年學生,讓他們經過培訓后,成為“他們各自領域內的領導”。 7. 南非約翰內斯堡市區的百事與可口可樂廣告
        這句話成了黑人市場運動的核心口號。博伊德和他的同事們認為,這個廣告應該能夠體現這種公益活動的信息。于是,他們將一個系列節目命名為“各自領域的領導”,這一節目主要是反映各行各業的黑人職業人員的出色表現和卓越成就,這場運動為百事可樂的廣告增加了更多教育成分。
        讓博伊德感興趣的是各類職業人員,這些人通過自己的努力,在各自的崗位上做出了與眾不同的成就。他把他的想法告訴了Newell-Emmett創新團隊(美國廣告公司)的赫伯.福克斯和百事可樂公司廣告部的老板阿爾.戈茲,對博伊德的這一想法,他們都很欣賞,于是著手版面設計工作,內容包括人物的照片和生平介紹,以及搜索一些更能給人留下深刻印象的素材。
        20世紀40年代,使用真人(不管有沒有名氣)代表產品的“真實模樣”是一種時尚。在開拓黑人市場過程中,博伊德利用知識分子以及非名人對百事的表揚與贊賞之辭來宣傳百事的產品,從形式上來說,其設計的版本顯得更加富有想象力和創造性,從內容上來說,更具有革命性。大多數美國白人所熟悉的黑人都是體育運動員和演藝人員,或者當他們提到黑人時,唯一想到的就是這兩類人的形象。博伊德曾說:“我總是說,我想制作一些能給人留下深刻印象的東西。”
        他真的做到了這一點。
        百事可樂公司,計劃在?\人媒體做一個系列廣告,該廣告將突破戲劇性的名人廣告的模式,他們正準備與那些取得了一定的成就、卻不為眾人所知的?\人簽署廣告協議,這些?\人大多來自醫學、商業和銀行業等領域。1948年,百事可樂的廣告在將近50家國家級黑人周刊上首次亮相,在黑人媒體中,“各自領域的領導”這一系列廣告,給個人、黑人學校甚至全國大學帶來的沖擊與震撼非常之大。
        是時候實行第3步策略了。1948年秋天,當博伊德的銷售團隊做好了向全國市場進軍的準備后,他開始向灌裝工廠和銷售網點發信,表達要同他們攜手工作的愿望,他們這些人剛剛從得克薩斯州出差回來,還沒來得及好好休整,就又得打點行李整裝待發了。
        深入大學校園,前往他們各自的轄區去銷售百事,特別市場營銷人員希望通過努力,促進產品的銷量。他們使用百事公司專用的信紙和信封,信紙的頂端印有一個大大的紅白藍三色的百事瓶蓋的圖像,地址印著西第57大街3號以及電話分機,側面是彩色的百事瓶,一條標識語印在玻璃瓶上端,標識語下面正好是焦糖色的可樂飲料,這樣的信紙看上去很華麗。
        博伊德的第4步戰略,就是重點關注促銷戰役的前沿陣地――銷售百事可樂的零售商店,他認為現場促銷非常重要。《現代行業》雜志與博伊德的觀點不謀而合,雜志說,連產品陳列專家也忽視了黑人商店。“這一特別方法的確會產生很大影響。”對于博伊德的舉措,雜志這樣說,時間證明,非常有效。
        商店陳設是一項精細的大工程,他們把一些與真人一樣大小的廣告牌擺在百事貨架旁邊,以此來吸引顧客。博伊德仍堅持不用名人做廣告,他希望通過廣告,表現一個黑人家庭的生活,并設計一個像主流媒體廣告中常用的那種理想化的場景。
        百事可樂早期采取的使其勞動力多元化的嘗試性試驗,在當時是一個巨大的飛躍,富有遠見卓識的白人總裁向雄心勃勃、信心十足的黑人開拓者敞開了進入企業的大門。
        公司一直保持著持續上升的發展勢頭,而且,這種勢頭整整持續了10年。1951年,公司的凈利潤超過了1950年的兩倍,從127萬美元上升到263萬美元;1952年的凈利潤為388萬美元;1953年達到548萬美元。公司連續50個月都在盈利。公司又在世界各地新建了十幾家生產基地。1960年,一幢耗資780萬美元、高11層、玻璃鋼結構的辦公大樓,在曼哈頓公園大街500號拔地而起。
        1939年,百事可樂的銷售額為487萬美元,而可口可樂的銷售額為12800萬美元,差距如此懸殊的兩個企業,開始成為真正的競爭對手。


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